Bilal Kaddouri

Groupe Europe Handling opère dans l'assistance aéroportuaire (le handling) : tout ce qui se passe au sol autour d'un avion entre son atterrissage et son décollage. Le groupe compte cinq filiales internationales : deux au Royaume-Uni, une en Irlande, une en Sierra Leone et une au Congo, auxquelles s'ajoute l'activité française sur Roissy-CDG et Orly.

J'y suis arrivé en février 2026 pour prendre en charge le contrôle de gestion du périmètre international.

Je produisais chaque mois le reporting complet des cinq filiales, à trois niveaux :

• Financier : bilan et compte de résultat complets, chiffre d'affaires, détail de l'ensemble des postes de charges, EBIT et agrégats en aval.
• Social : effectifs mensuels détaillés par statut (CDI, CDD, intérim), masse salariale et charges associées.
• Opérationnel : nombre de vols touchés, portefeuille de compagnies aériennes clientes, contrats en cours.

Je préparais également la présentation mensuelle destinée au directeur financier du groupe.

Sur le périmètre France, je suivais la consommation de carburant de l'ensemble du parc présent sur Roissy-CDG et Orly, soit plus de 3 000 engins et véhicules : tracteurs de piste, chariots à bagages, camions, véhicules de fonction. Quatre types de carburant étaient concernés, regroupés sur des factures communes, ce qui compliquait le rapprochement avec la consommation réelle par engin.

Mon rôle était de contrôler la cohérence entre les rapports transmis par les fournisseurs et la consommation constatée. Plutôt que de me limiter aux mois en cours, j'ai repris l'intégralité de l'exercice 2025, antérieur à mon arrivée. C'est là que j'ai identifié une double facturation sur juin et juillet 2025, portant sur la quasi-totalité des volumes. J'ai obtenu l'émission des avoirs correspondants : environ 120 000 € récupérés.

Ce contrôle reposait au départ sur la lecture manuelle d'une quinzaine de factures mensuelles pouvant atteindre cent pages chacune. J'ai développé sous Power Query des requêtes capables d'extraire directement les données de consommation depuis ces fichiers, transformant plusieurs jours de vérification manuelle en un traitement automatisé.

Pour comprendre la trajectoire réelle des filiales, j'ai construit sous Power Query une base consolidant dix années de données sur l'ensemble du périmètre : financières (chiffre d'affaires, charges, cash-flow, bilan, compte de résultat), sociales (effectifs par statut, charges sociales, évolutions salariales) et commerciales (compagnies clientes, contrats, conditions tarifaires), par mois, par année et par entité.

Elle m'a permis de saisir en quelques semaines la situation de chaque filiale et de replacer les chiffres mensuels dans une perspective longue.

J'ai mené des analyses approfondies sur certains postes de charges de la filiale de Sierra Leone : contrôle facture par facture, identification d'écarts de consommation significatifs au regard des effectifs, et alerte de la direction sur les anomalies constatées.

En parallèle, j'ai construit des modèles de régression du marché du transport aérien de fret sur les aéroports parisiens, afin de disposer d'une base prévisionnelle pour l'activité.

Continental est l'un des principaux manufacturiers mondiaux de pneumatiques, coté au DAX40. J'ai rejoint la filiale française en mars 2024, sur un poste à la croisée du pricing et de l'analyse business, rattaché au marketing et en lien direct avec la direction commerciale France et la centrale en Allemagne.

J'ai mis en place et piloté la stratégie prix de Continental France sur cinq marques du groupe, en dialogue permanent avec la centrale allemande et la direction commerciale française. Concrètement :

• Construction des barèmes de prix France pour 2025 puis 2026, refondus chaque année à partir de l'existant.
• Conception d'outils prix destinés aux commerciaux : comparateurs face à la concurrence, calculateurs de prix nets, simulateurs de remise. Une quarantaine de commerciaux les utilisaient au quotidien.
• Vérification des informations produits et tarifaires figurant dans les brochures marketing avant impression.
• Formation des équipes commerciales aux outils et aux logiques de construction du prix.

Une comparaison de prix n'a de sens qu'entre produits équivalents. J'ai mis en place un suivi permanent des gammes concurrentes (Michelin, Bridgestone, Goodyear et une vingtaine de marques) en croisant dimensions, labels et usages.

J'ai développé à partir de là un outil de comparaison automatisée : en sélectionnant une catégorie, l'utilisateur obtient instantanément les références Continental alignées face à leurs équivalents concurrents, à dimension, label et usage identiques. L'outil existait en deux versions : l'une intégrant nos remises, réservée au directeur commercial, à son responsable stratégique, à ma responsable et à la direction générale ; l'autre sans, pour les commerciaux, la structure de remise étant une donnée sensible.

J'ai conçu sous Power BI les reportings hebdomadaires destinés à la direction commerciale et aux Key Account Managers : une quinzaine de cadres, jusqu'à la présidence de la filiale française.

Avant mon départ, j'ai automatisé l'ensemble de la chaîne : mise à jour des données via SAP HANA et envoi automatique des rapports. Le dispositif tourne sans intervention.

Je n'avais jamais construit de régression avant d'arriver chez Continental. J'ai appris à le faire parce qu'une intuition métier le réclamait : les variations du marché n'étaient pas aléatoires, elles répondaient à des facteurs qu'on pouvait identifier.

J'ai développé plusieurs modèles, couvrant le marché poids lourd, le marché tourisme et nos propres ventes par business unit. Ils ont servi à produire des prévisionnels qui ont alimenté les budgets, et qui sont toujours utilisés aujourd'hui, après mon départ.

Ces modèles ont aussi produit des enseignements que personne n'avait objectivés :

• L'impact des mouvements sociaux sur le marché du pneumatique poids lourd en France : une corrélation identifiée par la modélisation, qu'une étude de marché commandée par la centrale a confirmée par la suite.
• L'effet du Tour de France sur les ventes, Continental en étant sponsor depuis 2018 : j'ai pu en produire une estimation chiffrée et statistiquement fondée.

J'ai également participé au Five Year Forecast, le prévisionnel à cinq ans construit avec ma responsable et ma collègue, en intégrant les retours des équipes commerciales et logistiques.

Avant de partir, j'ai rédigé deux procédures distinctes : l'une expliquant comment construire un modèle de A à Z, pour ceux qui voulaient comprendre la méthode ; l'autre, plus simple, pour se limiter à la mise à jour des modèles existants. C'est ce qui a permis aux modèles de continuer à vivre après mon départ.

France Médias Monde regroupe RFI, France 24 et MCD. Groupe public sans logique de profit, il diffuse dans le monde entier, avec un effectif d'environ 1 750 ETP dont près de 1 400 CDI, auxquels s'ajoutent plus de 1 500 collaborateurs occasionnels : pigistes, CDD d'usage, intermittents.

Dans une entreprise publique, le social est aussi un sujet politique, suivi de près par la direction générale.

J'ai créé de nouveaux reportings et refondu ceux qui existaient, entièrement sous Excel : masse salariale, décomposition des charges salariales, absentéisme, entrées et sorties. Production mensuelle, à destination de la DRH et du directeur général adjoint, ce dernier passant régulièrement au service pour suivre les chiffres.

Suivi des mouvements de personnel sur l'ensemble du périmètre : entrées, sorties, mobilités internes, évolutions de carrière. Sur des populations aussi variées (CDI, CDD, pigistes, intermittents), le plus difficile était de fiabiliser la donnée source.

Vérification des remboursements d'indemnités journalières auprès de l'URSSAF pour les arrêts maladie, et contrôle de la cohérence des éléments de paie.

Réalisation du bilan social sur les deux exercices, et préparation des éléments chiffrés nécessaires aux négociations annuelles obligatoires.

Il y avait eu des remontées sur le management d'un service. J'ai construit une analyse distinguant absentéisme court et absentéisme long, deux phénomènes de nature différente, souvent confondus. Le service concerné présentait un taux d'absentéisme court nettement supérieur à tous les autres.

L'analyse a objectivé ce qui n'était jusque-là qu'un ressenti, et la direction s'en est saisie pour engager un échange avec le manager.

En fin d'alternance, un changement d'ERP a été engagé. Il fallait reconstituer l'organigramme complet du groupe : pour chacun des 1 485 CDI, identifier le N+1 et le N+2, jusqu'au sommet. Les données disponibles étaient incomplètes et parfois erronées.

J'ai reconstruit l'ensemble service par service, en allant chercher l'information directement auprès des équipes.

SFR, opérateur télécom du groupe Altice France. J'ai intégré la direction financière en alternance, sur le périmètre des box et décodeurs, un poste de coûts significatif pour un opérateur, entre équipements neufs, parc installé et reconditionnement. C'était ma première expérience en contrôle de gestion, dans un service qui comptait une vingtaine de contrôleurs de gestion.

Le reporting mensuel destiné au directeur financier de SFR était un document collectif : chacun des contrôleurs de gestion y alimentait sa partie. J'étais responsable du volet box et décodeurs, et j'étais l'un des deux ou trois alternants à porter un périmètre dans ce dispositif.

Participation à la construction du budget du périmètre avec mon tuteur : prévisionnels de volumes et de coûts par produit et par type d'abonnement.

C'est la partie que je menais en autonomie. Analyses clientèle : segmentation par tranche d'âge, par zone géographique, par typologie d'usage. Analyses produit : comparaison de la performance d'une référence en version neuve et en version reconditionnée.

Je suivais par ailleurs les indicateurs du périmètre, notamment le taux de recyclage (la part des box et décodeurs remis en circulation après reconditionnement) et le taux de ventes recyclées.

SNOP est un équipementier automobile, fournisseur de pièces pour les constructeurs. J'y ai débuté en septembre 2018, au moment où je reprenais mes études, en alternance au service comptabilité fournisseurs.

Saisie, contrôle et validation des factures fournisseurs sous SAP. Rapprochements bancaires. Traitement des relances fournisseurs. Ponctuellement, appui à la comptabilité clients sur des relances.

Je passais du temps avec la fiscaliste de l'entreprise, qui me confiait des travaux sur les déclarations de TVA et diverses obligations fiscales. J'y ai acquis mes premières bases sur ces sujets.

Personne ne me l'avait demandé. En travaillant sur les comptes fournisseurs, j'ai voulu comprendre l'historique des écritures et j'ai remonté les exercices antérieurs à mon arrivée : 2016 et 2017. J'y ai trouvé des factures payées deux fois, parfois trois.

Au total, environ 140 000 € que l'entreprise avait versés en trop, et que j'ai permis de récupérer. J'étais alternant, en première année, sur un poste de saisie comptable.